企業として、部課長に今後求められる2001年の要望
企業において一番重要なのは、ISO9000にしても業務を行うシステムの実行と日々の改善はその職場の
TOPに意欲がないと活気が出ず能力を出しきれない事が多いようです
これはその組織の部長であれば、部長の考え方を教育する必要が有ります
やはり部であれば部長・事業部であれば事業部長が、やろうという意欲が満ちあふれた職場はやはり活気があります
本来組織は、まずこの形態が基本型だと思います
部のTOPである部長が聞く耳を持たなければ、その部署が伸びる事は少ないのです
従って会社企業のTOPマネ−ジメントは、各組織のTOPを教育する必要性が重要となります
最新の考えを受け入れない部長などは論外であると考えます
部長がいなくなったら、何もできなくなったと言う組織でよく見られる現象です
こういう職場の多くは、部長のワンマン組織の場合が多いようです
しかしこの様な経営には限界があり、下の部員は教育できていないために、課長ですら世の課長レベル以下となる
ケ−スが多いです
従って、まずその形態を変える事が必要で、どうしてもうまく行かない場合は、部長を変える事
これが最善策となってしまう事が多いようです
ある年齢かだと意外と修正は聞くのですが、特には50歳以上では非常に難しいというのが実態です
これからは、50歳以上の方の教育をどうするかが問題となるようです
基本的に監督者・管理者の能力を伸ばすという事は、意外と自分自身に有るようで、比較が無いのでしょう
つまりは、他社との同業監督者との比較・あるいは同じような業種の利益・売り上げ・顧客満足度の実態等において
部長又は管理者レベルは他社と比較してどうか？
部下からの信頼度はどうか？
この様な事を真剣に考えた事があるか？ コミュニケ−ションはどうか？
今後の業務方針を部下と検討したか？
勝手にいつも自分で決めていないか？
やはり良い管理者は良い部下の使い方をして、常に自分が一番という考えはなく、世の中で上にはまだまだ上がいる
と考えている人は、固定観念にとらわれず、伸びていくケ−スが多いですね
上記の様な考えを持つとワンマンではなく、どう人材を活用していくかがポイントとなり、指導・教育方法も変わりますね
従って個人レベルではなく、組織として向上していくようになります
売り方も常に同じではいけません
利益を求めると、何でも売ればよいと言う考えが出てきます
勿論初期立ち上げ事には必要な場合があります
しかし年数が経ち組織の形が出来ると自社ブランドでなければ駄目でしょう
これからは、技術を蓄えながら顧客の要望する製品を良い品質で提供する事が重要でISOで言えば
ISO9000の2000年版での要求がそれです
会社企業としては当たり前のことなのですが、利益だけを追求するあまりに間違った事業計画となるケ−スも有るようです
2001年は顧客重視型といって、買って良かったと思う製品の販売・サ−ビスに重点を置かれるようです
従って、昔と違って売れれば良い製品という考えも変えないといけません
売れてる製品がすべて顧客満足度が良いかというとそうでは無くなってきています
リモコン一つとってもこれがたくさんあると、どれ使って良いか分からなくなります
取っ手があるドアを引くのか押すのか、分からないドアも多いですね
使用するOSも同じです
必ずしも使いやすいとは言い難いです
そこにきて、企業のどこに問題があり利益が出ないのか、あるいはもっと利益が上がらない原因はどこに問題があるのか
それをシックスシグマという手法でしらべて、QC手法等で、プロジェクト化して対応していく
それとともにISO13407顧客重視にPASSした製品が受けるUマ−ク等の指向が大々的になって来る事を予想すると
いかに職場のTOPの意欲と行動力が重要であるかが再認識されます
ですから、教育しても考えが進まない部長は排除すべきと言うのが、私の考えです
従って今後部課長をどう指導するかが非常に重要となります
そういう意味ではスタッフ部門・支援部門の重要性は隠せません
課長クラスが逆に行動力で結果を出し部長を指導するという方法も有ります
平均年齢が40歳以上となると、人事にも問題がある企業が多いようです
変更序列で来た企業は、みんな役職が有り偉い訳ですね
しかし、実際業務はうまく行きません
それは、偉いという自己の固定観念が、自由度又は柔軟な姿勢が出ないのですね
結果として、問題点の対応よりは言い合いとなって、結果何も決まらないケ−スが多いです
従って課長ばかり増えて実務をしない事が多く結果として悪い方向へ行くケ−スがあります
上記の部分は企業としてこれから益々増える傾向になるでしょう
しかしすべて考え方ですから、システム含めて良くする方向での柔軟性な対応と考えないと、互いの進歩はありません
たとえば、企業のプロジェクトの場合はリ−ダ−が部長以上の権限を持つ場合もありますので、必ずしも年齢層が高いと
課長が増えて悪くなるという事でも有りません
課長制を廃止しプロジェクト制とする企業が増えているのも事実です
そうする事で、柔軟に対応し、能力の発揮につなげている企業も多いようです
重要なことを下記にまとめると
１ 組織のTOPは常に柔軟に対応し、自分中心の傲慢さをなくす
２ 課長クラスでの意欲を重要視しスタッフ・支援部隊と協力して良いシステムの構築を作り上げる
３ システムを用いて何が問題で顧客重視にならないのか？ または利益体質にならないのか？
部員含めて教育しながらTOPもレベルUPにつとめ行動の良き司令塔となる事
４ 自分の食べる金は自分で稼ぐと言う考えから脱皮して、会社企業である以上は、良いことを水平展開で
さらに良くしてその仕組みを水平展開する柔軟な姿勢を持つ
５ 課長レベルにも、責任と権限を与え部長がいなくても通常業務が出来るような教育をする
つまり常に一つ上のクラスの業務をねらう戦術を持つこと
６ プロジェクト制の利用で、課長ばかりの偏りを無くし、皆の能力向上に努める
上記が重要である
自分のレベルは、工場監査をする事で他の工場と比べて常に自分がどのレベルかを把握できる
企業のレベルUPは、他工場の善し悪しを参考として指導しながら、教わる技法を身につけると良い結果に結びつくと考える
そのレベルを把握する事で、目標のレベルの設定が可能となる
これから訪れるさらに厳しい情勢に対応できる様にするには、何故ISOの仕組みが必要なのか？ 業務はシステムの仕組みである
と言うことの理解と品質は売られてから出る損失が小さく事が良い品質である以上、いかに設計での審査基準・さらには作り込みの
行程管理・そして工場を管理することで品質を確保する仕組みの実現を検討しつつ、顧客の要望する商品の開発技術蓄積の重要性
を考えOEMからの脱出・他工場・他企業を巻き込んでのレベルUPを実行する指導力・さらに支援部隊の活用による部課長教育を行う事
これが重要なのだと考えます
是非企業又は指導者の立場に当たる人はそれを理解して行動に移してもらいたいものであると考えます
活気のない日本企業 高齢化の逆利用
高齢化となった日本はアジアの台湾・韓国・中国と比べて非常に活気が無く感じますね
事実海外へ行ってみると手にとって分かります
一見活気がないと駄目なように感じてしまうが どうでしょう？
現状日本はアジアの先進国としてリ−ダ−役で各国を引っ張ってきたが、現状は譲る形となりそうである
日本でも若い社員をたくさん持つ企業は、やはり活気があります
つまり若さは活気の象徴でもあるようです
ここで考えないといけないのは、若さと活気で果たしてリ−ダ−がつとまるかどうかと言うことでです
どうも日本企業の体質として、悪い部分は年功序列と人事考課とのつながりの悪さなのですが、年齢は非常に重要だと考えます
品質工学で言う品質は世に出てからの損失である
しかしこれだけたくさんの設計された商品が世に出ると品質工学では、押さえきれないのが現状である
つまりは、製品の疲労等で起こる事故・飛行機・船・etc 今後は基本性能・安全維持管理方法へと品質管理は移動して行くだろう
活気のある企業は最初はよいが後で上記の問題で後に必ずぶつかる問題でなのです
つまりは経験がものを言う時代となったわけです
なかなかそれに気がつかない人が多いのが実情であるが・・・
従って維持管理のノウハウを後世へ残すのが我々の業務としたら、やることは一つ 現状使用されている設備・その他の維持管理
特に安全との絡み含めて今後どのようにしていくかの仕組みが重要で、これが出来る企業は残り、駄目な企業は倒産する理屈である
活気ある海外には、まだこの経験はこれから訪れる日本企業がそくせんしてこれをシステム化すれば先進国としてのリ−ダ−役は
充分保てるというのが、私の考えである
従って高齢化は、問題ではなくむしろ高齢化でないと出来ない問題をシステム化することで、競争力がつくだろうともいえる
わかい人たちは、有望である しかし高齢化になった事実を認めた業務方法を確立した企業が残るもの事実
なぜそれに気がつかないのか？ それが日本企業の特徴でもあるが。。。
我々がやる事は、まだまだ沢山有るようで、簡単では無いようです がしかし決して活気が無いのでは無く、取り組み方の方法論と
仕組みが問題だと思います
従ってその仕組みを組織だてて確立した企業は生き残り、失敗した企業は倒産するという仕組みだろうと思います
私は高齢化の逆利用と読んでますが、うまく利用する事で経験を生かした実績が可能となると信じています
是非達成するように、今以上に指導面・教育面・年齢層・含めたシステムと行動のマッチングに力を入れてほしいと思います